一位擁有多年咖啡行業(yè)經(jīng)驗的老兵，來(lái)給大家分析下瑞幸的模式及營(yíng)銷(xiāo)打法，供大家探討交流。

上期《味全：便利店流量王的營(yíng)銷(xiāo)成長(cháng)之路》，我剖析了味全如何靠包裝營(yíng)銷(xiāo)成為口碑與銷(xiāo)量俱佳的純果汁市場(chǎng)先進(jìn)品牌，并闡述了關(guān)于瓶身營(yíng)銷(xiāo)方法論的干貨總結。

靠裂變和LBS投放一夜成名的——瑞幸咖啡，聊聊瑞幸的模式及營(yíng)銷(xiāo)打法。

瑞幸從去年12月底便上線(xiàn)了“l(fā)uckin wawa”的運營(yíng)活動(dòng)，模擬抓娃娃的形式抓不同的杯型以獲得不同的優(yōu)惠券。

就在前天，迭代了一版邏輯沒(méi)變，只不過(guò)把不同杯型換成了5款微信表情包IP的活動(dòng)；從該活動(dòng)，不難看出神州的影子——神州當年為了實(shí)現花式發(fā)券，與各種影視類(lèi)IP合作，認定換個(gè)背景用戶(hù)就樂(lè )意領(lǐng)券和轉發(fā)，效果的確不錯。

瑞幸的流量池邏輯下存量帶動(dòng)增量轉化是核心，因此“l(fā)uckin wawa”的換膚和當年神州的發(fā)券打法并無(wú)二致。然而，出行是剛需，“安全”這一差異化品牌定位讓神州能夠在競爭中存有立足之地。

咖啡是剛需嗎？

存量市場(chǎng)已經(jīng)大到任由瑞幸補貼也不虧損，復購靠花式發(fā)券就能解決的時(shí)候了嗎？

今天，我邀請到一位創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷過(guò)咖啡行業(yè)所有風(fēng)口的老兵@Bondy.Zhang，分享他關(guān)于瑞幸模式的觀(guān)點(diǎn)，供大家探討。

一、回顧2018戰績(jì)，瑞幸或將非常差錢(qián)

前三季度虧8.5億，資金占用超15.5億

從公開(kāi)數據看，瑞幸至2018年9月份虧損了8.5個(gè)億。一般虧損是不算資產(chǎn)投入的，財務(wù)算利潤只算了折舊，如果算資金占用量，要把買(mǎi)設備、做裝修和門(mén)店押金等費用算進(jìn)來(lái)。瑞幸2018年9月，一共開(kāi)設了約1000家門(mén)店，門(mén)店的裝修、押金、設備、轉讓費等，平均一家店合計約需70萬(wàn)元（前期單店費用可能會(huì )高于這個(gè)數，后期管控會(huì )低于這個(gè)數）。

也就是說(shuō)，1000家門(mén)店資金占用量大概在7億元左右，加上虧損8.5億，那么到第三季度末，瑞幸的總資金使用量在15.5億左右。

圖片來(lái)源：界面新聞

第4季度虧6億以上，資金占用超11億

第四季度，瑞幸的新開(kāi)門(mén)店約1000家，用戶(hù)由9月的350萬(wàn)增長(cháng)到1250萬(wàn)，杯數從1800萬(wàn)杯增長(cháng)到8968萬(wàn)杯，新增用戶(hù)900萬(wàn)，新增購買(mǎi)杯數7168萬(wàn)。瑞幸現在的市場(chǎng)政策是首杯免費，買(mǎi)二送一，買(mǎi)五送五，意味著(zhù)銷(xiāo)售費用會(huì )大大增加。

同時(shí)從數據上看其前9個(gè)月毛利率都為負數，也就是說(shuō)賣(mài)一杯就要虧一杯，賣(mài)得越多，虧損就越多，10月以來(lái)每月虧損應創(chuàng )新高。

買(mǎi)贈活動(dòng)使每杯產(chǎn)品的利潤幾乎為負

圖片來(lái)源：新浪微博@瑞幸咖啡

以 9月份虧損1.8億算，保守估計10月份起每個(gè)月虧損超過(guò)2億元，第四季度三個(gè)月虧損計6億元。這三個(gè)月開(kāi)店1000家，經(jīng)過(guò)打磨單店投入成本約在50萬(wàn)元，第四季度資金占用量超過(guò)11億。

也就是說(shuō)2018年最少虧14.5億，資金占用可能超過(guò)27億元，瑞幸兩輪4個(gè)億美元的融資，維持現狀都夠嗆，2019年還要實(shí)現新開(kāi)店2500家，將非常缺錢(qián)。

做存量市場(chǎng)的瑞幸，是不是個(gè)好項目？

這么大密度的使用資金，這么大幅度的虧損，瑞幸咖啡是不是一個(gè)好的項目呢？

我基于對咖啡的兩個(gè)屬性把咖啡分為存量市場(chǎng)和增量市場(chǎng)，理解如下：

一是產(chǎn)品屬性，就是產(chǎn)品消費。咖啡本質(zhì)是一種飲品，人們一開(kāi)始喜歡咖啡是因為其濃郁的香氣和醇香的口感，以及咖啡因的提神醒腦、消除疲勞的作用。這類(lèi)基于對咖啡產(chǎn)品產(chǎn)生的消費用戶(hù)，我稱(chēng)之為存量用戶(hù)或叫存量市場(chǎng)。

二是社交屬性，也就是情感和社交消費。喝咖啡是一種身份認同，能傳遞出精致生活和精英身份的認同感。同時(shí)，咖啡市場(chǎng)也是在社交需求中發(fā)展起來(lái)的，人們在咖啡館中三五好友約見(jiàn)或商務(wù)洽談，其舒適的環(huán)境給人以放松、溫暖的享受，讓咖啡館成為了家和辦公室外的第三空間。

做好咖啡要抓住產(chǎn)品屬性和社交屬性

圖片來(lái)源：新浪微博@瑞幸咖啡

這類(lèi)由咖啡館的社交需求和空間需求培養中的消費用戶(hù)，稱(chēng)之為增量用戶(hù)，或叫增量市場(chǎng)。

瑞幸現在所提倡的無(wú)限場(chǎng)景概念，其本質(zhì)上是在非固定的非物理空間來(lái)消費咖啡，但脫離了物理空間，教育用戶(hù)在非固定的物理空間消費咖啡，我想這個(gè)比增量的實(shí)體空間需要更長(cháng)時(shí)間來(lái)培養，所以很長(cháng)時(shí)間內瑞幸還是在做存量的市場(chǎng)。

二、瑞幸走得太快，現磨咖啡市場(chǎng)很小

選擇了太細分的咖啡市場(chǎng)

從數據上看，我國的咖啡增長(cháng)量相對比較快，每年有15%的遞增，相對美國和日本的消耗增速快很多。但是我國的人均咖啡杯數只有4.5杯，與美國人均269杯、日本人均188杯相比還有非常大的差距。說(shuō)明我國咖啡消費很初級，習慣還在培養中，市場(chǎng)的增量空間很大，存量用戶(hù)非常少。

以廣州星巴克門(mén)店分布為例，其在廣州市場(chǎng)有107家門(mén)店。其中商業(yè)體占65%，住宅13%，寫(xiě)字樓也只有13%，也就是說(shuō)星巴克認為大量的消費不是在寫(xiě)字樓區產(chǎn)生。瑞幸把寫(xiě)字樓當作咖啡的主戰場(chǎng)，這應是選擇了存量中的一個(gè)細分市場(chǎng)，市場(chǎng)存量就更小了。

星巴克更注重開(kāi)發(fā)增量用戶(hù)

截止到2018年12月，星巴克進(jìn)入中國也有近二十年的時(shí)間了，從這些年星巴克在全國開(kāi)店數據可以看到，其在國內店數分布差距非常大，上海542家門(mén)店，平均4.5萬(wàn)人擁有一家星巴克，北京是9.3萬(wàn)人，深圳10.5萬(wàn)人，廣州16萬(wàn)人才擁有一家星巴克。同期韓國首爾平均1.1萬(wàn)人擁有一家星巴克，我們國家相比星巴克的密度很小，而且分布不均。

可以看到華東星巴克密度相對較高，上海、杭州、蘇州、寧波的密度高過(guò)全國其他城市。這是因為早期星巴克進(jìn)入中國是區域加盟給四大運營(yíng)商，華東區是星巴克直營(yíng)經(jīng)營(yíng)最重視的區域，對品牌政策更理解并投入更多資源，所以華東區的門(mén)店密度相對其他區域要高。從另外一個(gè)角度說(shuō)明咖啡用戶(hù)是需要培養的。

星巴克在中國和美國的拓展策略是不一樣的，咖啡在美國是有群眾基礎的，有很大咖啡的存量用戶(hù)群，所以在美國的星巴克面積都不大，外帶用戶(hù)比例很高。

國外街拍中經(jīng)常會(huì )看到星巴克的身影

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而星巴克進(jìn)入中國并沒(méi)有沿用在美國的店面策略，一般面積比較大，注重裝修和設計，把第三空間的空間體驗放在首位。先進(jìn)個(gè)店在北京國貿開(kāi)業(yè)的時(shí)候，選了較好的位置，裝修十分講究，高大尚的感覺(jué)首先吸引了一些用戶(hù)。在中國，去星巴克的消費用戶(hù)，很多并不是因先喜歡喝咖啡，而是先從享用空間開(kāi)始，慢慢開(kāi)始喜歡咖啡。

再看看上面的數據，星巴克在廣州市場(chǎng)的分布以商業(yè)中心為主，辦公和商業(yè)合起來(lái)有78%，住宅區只有13%，住宅社區的門(mén)店數量少，一定程度上說(shuō)明咖啡消費并不是日常生活所需，只是在人流量大的商業(yè)和辦公，成為社交、約會(huì )的場(chǎng)地。

星巴克在中國一方面拓展增量市場(chǎng)，通過(guò)對空間概念的傳播，培養咖啡用戶(hù)，然后通過(guò)會(huì )員體系沉淀為存量用戶(hù)，現在也開(kāi)通了外賣(mài)來(lái)為存量的用戶(hù)提供深度服務(wù)。

星巴克的在國內市場(chǎng)采用本土化打法

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咖啡市場(chǎng)的規模，遠未到爆發(fā)階段

這幾年有機構投資精品咖啡館，覺(jué)得精品咖啡代表第三代咖啡，是未來(lái)中國咖啡市場(chǎng)崛起彎道超車(chē)的機會(huì )，我們還是回到存量和增量用戶(hù)量這個(gè)邏輯來(lái)分析。精品咖啡是商業(yè)咖啡的升級，商業(yè)咖啡用戶(hù)中有的用戶(hù)對咖啡的口感和品質(zhì)有更高的要求，一部分升級到消費精品咖啡。

精品咖啡做得比較好的市場(chǎng)也是美國的咖啡市場(chǎng)。

Blue Bottle藍瓶子咖啡，作為精品咖啡的代表創(chuàng )辦于2002年，上一輪2015年拿到融資時(shí)一共有19家門(mén)店，13年的時(shí)間開(kāi)業(yè)19家門(mén)店。2018年被雀巢收購時(shí)全球一共有50家門(mén)店，顯然這個(gè)速度相對星巴克的擴張是非常慢的。

精品咖啡的擴張速度相對較慢

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同期星巴克在美國有13000多家門(mén)店，在人均咖啡269杯的美國，在這樣一個(gè)擁有巨量存量的咖啡用戶(hù)市場(chǎng)，精品咖啡發(fā)展的節奏如此，在人均咖啡４.5杯的中國市場(chǎng)，存量用戶(hù)這么少的情況下，用風(fēng)險資本來(lái)做精品咖啡擴張，為時(shí)過(guò)早。

同樣的道理，類(lèi)比精品咖啡，我們把外賣(mài)咖啡也作為存量市場(chǎng)的一個(gè)細分市場(chǎng)，在咖啡用戶(hù)不足的情況下，這個(gè)市場(chǎng)的規模是非常有限的，遠未到商業(yè)爆發(fā)的時(shí)間。

咖啡機就能把瑞幸替代了

智能共享咖啡機，是這幾年興起的新的咖啡模式。隨著(zhù)自動(dòng)咖啡機技術(shù)的成熟，無(wú)人咖啡機也能出品和有人吧臺同樣品質(zhì)的咖啡。

一些企業(yè)把智能咖啡機直接放在寫(xiě)字樓電梯門(mén)口或樓層茶水間，更近距離接近用戶(hù)。智能咖啡機單點(diǎn)投入成本低只需幾萬(wàn)元，9-15元的價(jià)格相對親民，如果點(diǎn)位沒(méi)選好，可以把機器挪走，非常靈活。

智能共享咖啡機模型

瑞幸牛奶咖啡價(jià)格在25元左右，美式咖啡21元，加上外送費接近30元，這個(gè)價(jià)格和星巴克咖啡差不了很遠。

為了保證咖啡出品的一致性，減少對人工的依賴(lài)，瑞幸咖啡和星巴克門(mén)店都采用了全自動(dòng)的咖啡機，在瑞幸門(mén)店可以看到門(mén)店員工對自動(dòng)咖啡依賴(lài)度很高，有些出品只需要他們拿杯子、蓋蓋子、打包、清潔。

瑞幸的數據顯示用戶(hù)自行到門(mén)店的提貨率是60%，如此看反正都是下樓去提咖啡，都是全自動(dòng)咖啡機的品質(zhì)，十來(lái)塊的智能咖啡機和價(jià)格二十多塊的瑞幸咖啡，智能咖啡機的價(jià)格和便利性都是有競爭力的。

在咖啡市場(chǎng)成熟的國家，智能咖啡機被驗證成功，經(jīng)營(yíng)得非常好。Costa咖啡是英國最大的咖啡連鎖之一，其實(shí)他們也是英國最大的智能咖啡機運營(yíng)商，2018年被雀巢收購時(shí)已經(jīng)有8200臺自動(dòng)咖啡機，這8200臺自能咖啡機是被雀巢看上的核心資產(chǎn)，也是被Costa看重的改善業(yè)績(jì)提高利潤的重要業(yè)務(wù)組成。

Costa的自助咖啡機

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中國的智能咖啡市場(chǎng)也得到了部分資本的認可，投資了一些企業(yè)，但是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況來(lái)看，也是遠遠沒(méi)有達到預期效果。歸根到底是存量用戶(hù)基數太小，消費頻次不夠，數據跑不起來(lái)。

不過(guò)總體上來(lái)講，如果是互聯(lián)網(wǎng)公司講究簡(jiǎn)單、極致、快，智能咖啡機比瑞幸模式在價(jià)格、方便、簡(jiǎn)單方面更極致，更符合這一特點(diǎn)。

這樣看，瑞幸會(huì )不會(huì )只是一種過(guò)渡的商業(yè)模式，在未來(lái)被智能咖啡機替代呢？

總結一下，中國現磨咖啡市場(chǎng)尚在培養期，用資本引爆，用戶(hù)密度不夠，體量太小，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)遠遠沒(méi)有到來(lái)。

三、用瑞幸模式做茶飲，比咖啡可行

不客氣地說(shuō)，瑞幸咖啡正在面臨內憂(yōu)外患。怎么講呢？
咖啡市場(chǎng)競爭對手太多太強都說(shuō)中國的咖啡市場(chǎng)每年增長(cháng)超過(guò)15％，是一個(gè)很好的市場(chǎng)，真的有這么好做嗎？我們來(lái)看看市場(chǎng)的數據。

星巴克自2013年以來(lái)門(mén)店擴張的速度超過(guò)30%，目前星巴克咖啡已經(jīng)占現磨咖啡市場(chǎng)51%的市場(chǎng)份額。增長(cháng)速度超過(guò)30%，全國現磨咖啡消費增長(cháng)15%，數千家門(mén)店30%的增長(cháng)，減掉星巴克的增量后，大家可以算算留給其他品牌的增量還有多少？

我們來(lái)看看有多少個(gè)品牌和企業(yè)來(lái)瓜分剩下的渣渣。

2011年太平洋咖啡進(jìn)入大陸，目前有門(mén)店300多家門(mén)店，Costa到中國新開(kāi)門(mén)店450家左右。到2017年底全國2500家麥當勞都有現磨咖啡出售，其中有800家麥當勞開(kāi)設獨立麥咖啡，肯德基全國5000家門(mén)店賣(mài)現磨咖啡，全家便利店35%的門(mén)店開(kāi)始賣(mài)現磨咖啡……多么熱火朝天！

可現實(shí)是殘酷的，美團數據顯示，全國從2016年下半年新開(kāi)1.6萬(wàn)家咖啡館，關(guān)店4.4萬(wàn)家；2017年上半年新開(kāi)1.9萬(wàn)家咖啡館，關(guān)店4.1萬(wàn)家；2017年下半年開(kāi)1.2萬(wàn)家咖啡館，關(guān)店1.7萬(wàn)家——關(guān)掉的咖啡店遠遠大于開(kāi)店數。

這幾年韓國咖啡品牌咖啡陪你、ZOO咖啡、漫咖啡、豪麗斯咖啡來(lái)了又走，我方唱罷你登臺。同時(shí)太平洋咖啡這幾年也傳出業(yè)績(jì)不佳，要被賣(mài)掉的消息。

各大頭部品牌也在艱難的前行

圖片來(lái)源：搜狐新聞

所以不能簡(jiǎn)單看到15%的增速，還得看看在和誰(shuí)搶市場(chǎng)。中國現磨咖啡年度增幅是很大，這個(gè)增量是向頭部企業(yè)集中了。國際上其他品牌企業(yè)也是屬于陪跑的，市場(chǎng)上其他的門(mén)店和品牌都在被一輪一輪的被割韭菜。

茶飲與咖啡全面競爭時(shí)代到來(lái)

咖啡和茶飲這兩個(gè)產(chǎn)品很相似，都帶有產(chǎn)品屬性和社交屬性，完全是同行業(yè)之間的充分競爭。

過(guò)去中國茶和咖啡經(jīng)營(yíng)是完全不一樣的模式，中國茶一直在賣(mài)茶葉，賣(mài)高深的茶文化，不存在直接競爭。以至于年輕人看不懂、喝不明白中國茶模式，也沒(méi)有時(shí)間去慢慢品嘗一杯茶，慢慢遠離茶消費，一直到新茶飲出現。

新茶飲企業(yè)由街頭的小店，走到主流的商業(yè)場(chǎng)所，完善了產(chǎn)品系列，有了完美的空間體驗，同時(shí)建立了自己的品牌，也得到資本支持，發(fā)展非?？?。

新茶飲的興起沖擊著(zhù)飲品市場(chǎng)

圖片來(lái)源：界面新聞

有的茶飲品牌把競爭對手直接定為星巴克，我聽(tīng)到一個(gè)茶飲企業(yè)的負責人在一次招商分享會(huì )上很驕傲地說(shuō)：“我們的坪效是星巴克的二倍，我們的空間體驗更好，產(chǎn)品無(wú)障礙，更符合中國人的口味，年輕人現在更喜歡我們，你們不把較好的位置給我們，給誰(shuí)？”

茶飲之所以可以在資本支持下爆發(fā)，我覺(jué)得這主要是中國5000年茶文化的影響和沉淀，每一個(gè)中國人都是存量用戶(hù)，茶是熟悉的味道，只是豐富了產(chǎn)品換了一個(gè)賣(mài)法。茶飲完全不需要像咖啡一樣去培養用戶(hù)，就像出行企業(yè)一樣，顧客就在那里，只是哪家企業(yè)占領(lǐng)更多市場(chǎng)份額的問(wèn)題。

所以我一直認為，如果用瑞幸模式做茶飲，比做咖啡更可行！

快速擴張帶來(lái)的壞店率

瑞幸從2017年10月以來(lái)，一年時(shí)間開(kāi)店2000家。短時(shí)間大量門(mén)店開(kāi)張，特別是前期品牌的影響力還沒(méi)有出來(lái)前，優(yōu)質(zhì)店鋪少，費用高。在高壓下開(kāi)店，一定會(huì )產(chǎn)生大量的不良店鋪。

我曾經(jīng)在七月份對瑞幸廣州的門(mén)店做過(guò)調研，在2018年7月以前，瑞幸基本看不到開(kāi)在甲級寫(xiě)字樓的門(mén)店。

快速擴張的背后總會(huì )存在問(wèn)題

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前期高密度開(kāi)店，放棄的是門(mén)店質(zhì)量，這樣的故事似曾相似，共享單車(chē)品牌OFO當時(shí)為了搶占市場(chǎng)，快速用便宜單車(chē)占領(lǐng)市場(chǎng)，單車(chē)的數量是上去了，可是損壞率卻遠遠大于同期競爭品牌，導致用戶(hù)體驗差，使用率低。

一般情況，餐飲門(mén)店生意一般是三個(gè)月到半年做不到預期，就要被關(guān)掉的。瑞幸為了保證品牌和融資的需要前期會(huì )死撐，到某個(gè)時(shí)間將進(jìn)行大量的門(mén)店調整。（筆者注：參考近期連咖啡關(guān)閉大量盈利不佳、不合要求的門(mén)店。）

商業(yè)模式存在挑戰

我們都知道，瑞幸的操作團隊來(lái)自神州出行，其商業(yè)模式一脈相傳，用出行的邏輯來(lái)做咖啡。

不同品類(lèi)的產(chǎn)品用同等商業(yè)模式可行嗎

圖片來(lái)源：新浪微博@瑞幸咖啡

出行的商業(yè)邏輯是：人都需要出行，人在那里，誰(shuí)搶到是誰(shuí)的，這樣的邏輯只適合咖啡的存量用戶(hù)，上面已經(jīng)講到中國的咖啡市場(chǎng)還是增量的市場(chǎng)階段，還是以社交和體驗為主流消費，存量市場(chǎng)規模太小，遠遠達不到規?；?jīng)營(yíng)資本引爆的階段。

有人說(shuō)，瑞幸獨立的APP沉淀那么多用戶(hù)，用戶(hù)是值錢(qián)的。我一直堅持一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，能為用戶(hù)提供價(jià)值服務(wù)的數據是有效的，數據越大，價(jià)值越大。

那么對于瑞幸來(lái)說(shuō)，作為一個(gè)咖啡公司，有價(jià)值的服務(wù)是什么？是咖啡還是其他？

原作者：Bondy.Zhang

撰稿：姽婳，5年互聯(lián)網(wǎng)品牌營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗。微信公眾號：姽婳MarketingDaily。

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