摘要: 本文來(lái)自劉強東的現場(chǎng)演講：各位朋友,大家好!我最討厭講的是心靈雞湯,所以今天不會(huì )跟大家講任何的心靈雞湯,特別是創(chuàng )業(yè)鼓勵的話(huà)。作為創(chuàng )業(yè)者,如果你的激情需要來(lái)自于別人的鼓勵的話(huà),我認為是很可怕的。激情永遠是來(lái)源于自己,不是別人的鼓勵。

本文來(lái)自劉強東的現場(chǎng)演講：

各位朋友,大家好!

管理一家公司,有兩個(gè)最重要的權力,一個(gè)是人事權,一個(gè)是財權:管人和管錢(qián)。先進(jìn)堂課和大家分享一下京東是怎么管理人的,我們2004年做電商的時(shí)候,總共是36個(gè)人,截止到昨天晚上已經(jīng)有75000多人,年底還將新增近四萬(wàn)名員工,而且還有數萬(wàn)名鄉村推廣員。

能力價(jià)值觀(guān)體系

給大家分享一下京東公司的內部幾張表格。先進(jìn)張表格叫能力價(jià)值觀(guān)體系,這是京東先進(jìn)張管人的表格,最重要的表格,也是我們選人、留人包括辭退員工,用的都是這張表格。對所有的員工進(jìn)行分類(lèi),你發(fā)現有這樣五類(lèi):

先進(jìn)類(lèi)是能力一般,也就是業(yè)績(jì)和績(jì)效很一般,得分很低。價(jià)值觀(guān)沒(méi)有得分的高低之分,價(jià)值觀(guān)叫匹配度,任何一家公司都要提出價(jià)值觀(guān)是什么,企業(yè)文化的核心部 分。你要對每個(gè)人進(jìn)行一個(gè)價(jià)值觀(guān)匹配度的考核,比如說(shuō)一些問(wèn)卷調查等等,同時(shí)在試用期三個(gè)月之內,一個(gè)人的行為,所有的行為都是被他價(jià)值觀(guān)所左右的。三個(gè) 月之內對他日常工作的言行觀(guān)察,基本上判斷出這個(gè)人的價(jià)值觀(guān)和你的公司價(jià)值觀(guān)的匹配度是多少。通過(guò)問(wèn)卷測試,以及日常行為觀(guān)察,二者得到價(jià)值觀(guān)的匹配。

如果說(shuō)能力一般,價(jià)值觀(guān)得分又很低的情況下,在我們內部就稱(chēng)之為廢鐵。這樣的員工在招聘的時(shí)候一般就不要,把廢鐵棄掉,要不然沒(méi)有任何的業(yè)績(jì),價(jià)值觀(guān)跟你公 司不太相符。價(jià)值觀(guān)有什么意義?在京東公司用人價(jià)值觀(guān)先進(jìn),能力第二。一個(gè)人價(jià)值觀(guān)不匹配的話(huà),我們從來(lái)不用。能力放在第二位考核。

第二類(lèi)是他的價(jià)值觀(guān)跟公司非常匹配,但是他的能力績(jì)效就是不達標。能力一般,價(jià)值觀(guān)匹配度很高,這類(lèi)人我們稱(chēng)之為鐵。對待鐵這類(lèi)的員工我們一般來(lái)講會(huì )給予至  少一次轉崗的機會(huì )。比如說(shuō)你做采銷(xiāo)的,價(jià)值觀(guān)匹配高,但是能力業(yè)績(jì)上不去。怎么辦?你是否有別的喜好和才能,比如說(shuō)去別的部門(mén),總之我們至少給一次機會(huì ), 或者培訓的機會(huì ),或者轉崗的機會(huì )。但是,因為公司不是一個(gè)慈善機構,面臨生存壓力,如果給完機會(huì )之后還是不行,當一次轉崗或者培訓之后績(jì)效仍然達不到要求 的話(huà),公司要請他走。

第三類(lèi),大部分的員工,80%的員工能力和價(jià)值觀(guān)都在90分之間,我們稱(chēng)之為鋼。這是公司核心的員工主體,一般來(lái)講正常的,比較穩定的結構是占80%。

第四類(lèi)員工非常強,價(jià)值觀(guān)和你的公司價(jià)值觀(guān)匹配度非常高,能力也非常好,這類(lèi)人我們稱(chēng)之為金子。穩定的結構占20%,有可能是技術(shù)人員,不一定是管理人員。

還有一類(lèi)員工,能力非常強,業(yè)績(jì)非常好,讓他做某一個(gè)采銷(xiāo)非常好,但是他的價(jià)值觀(guān)跟你的不匹配,這類(lèi)人最難對待,各個(gè)老板都不太好定奪。特別是不犯錯誤的時(shí) 候怎么辦?我們稱(chēng)之為這類(lèi)人叫鐵銹。我們先進(jìn)時(shí)間要干掉的就是鐵銹,比廢鐵還要糟糕。為什么?廢鐵的能力不行,價(jià)值觀(guān)不行,沒(méi)有關(guān)系,不會(huì )造成惡劣的壞影 響。全世界最大的鐵銹是誰(shuí)?希特勒。鐵銹有腐蝕性,能力強。這種人會(huì )成為群體的領(lǐng)導,口才很好,又有能力。有一天如果他對公司進(jìn)行破壞,會(huì )造成很大的影響 力和殺傷力。對于鐵銹,不管公司業(yè)績(jì)有多大的損失,我們一分鐘都不留,寧愿職位空著(zhù),寧愿這一塊我不做,我也不讓鐵銹在這里。當然這種人能力強,隱藏性很 強,一開(kāi)始可能發(fā)現不了他的價(jià)值觀(guān)跟你有什么重大的不同。不管工作一年、兩年還是更久,發(fā)現之后立即砸掉。

這就是我們公司選人和用人非常重要的一個(gè)表格。每年我們所有公司中高級管理人員,副總監以上都要做一次360度考核。包括他的能力,一年連續四個(gè)季度的業(yè)績(jì)拿出來(lái)得分,通過(guò)360度訪(fǎng)談,對他的同級,上級和所有的下屬進(jìn)行訪(fǎng)談,進(jìn)行無(wú)記名打分投票。

還有他的行為,比如說(shuō)價(jià)值觀(guān)不行,說(shuō)了什么話(huà),或者做什么事情覺(jué)得他的價(jià)值觀(guān)不行?；蛘哒f(shuō)非常好的價(jià)值觀(guān),你都要拿出例子證明。如果價(jià)值觀(guān)得分偏低的,我們核實(shí)事實(shí)后立即清除。

有人會(huì )疑惑,為什么金子20%?鋼是80%?很多公司進(jìn)行十多年的打拼,包括京東。人員在不斷增長(cháng)的時(shí)候,但是有一天公司業(yè)績(jì)增速放緩,那可能是因為這家公 司的金子太多了。金子太多是不穩定的結構,會(huì )影響公司發(fā)展。薪水等等都是有限的,這就可能導致很多金子出去創(chuàng )業(yè),紛紛被拉走。如果說(shuō)金子只有1%,管理團 隊會(huì )出現很多問(wèn)題。如果說(shuō)這家公司財務(wù)出了狀況,團隊出狀況,部門(mén)出狀況,往往是這家公司的金子占比過(guò)低造成的。如果說(shuō)高管紛紛離職,說(shuō)明這家公司的金子 太多了。也就是你的現金、獎金、各種資源股票支撐的是20%的金子。二八規則在世界上是存在的,人才結構也是80%的鋼和20%的金子,是相對穩定的團隊 結構。

ABC原則

人事權之后是授權。管人怎么管?誰(shuí)管誰(shuí)?怎么一個(gè)管法?我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC,比如說(shuō)我們每個(gè)工作日集團公司支出數個(gè)億,但我每周只需要在兩三張表格上簽字就行。

什么叫ABC呢?按照級別C匯報B,B匯報A。兩級人事權,C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來(lái)決定。比如說(shuō)我只能管公司副總裁,招聘一個(gè)總監都不需要經(jīng)過(guò)我面試,對于升職、加薪、授權包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設立CEO,這是我知道的。

所以按照ABC來(lái)講,我是A,子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣就是為了避免一個(gè)人說(shuō)了算,同時(shí)旁邊還跟著(zhù)HR,HR沒(méi)有提名權,他不可以跳過(guò)A或者B 決定給C升職,給他漲工資,但是可以審核。對C的提名都是A和B一塊,A不可以跳過(guò)B給C加薪和升職。HR是監督你的決定是否符合公司的價(jià)值觀(guān)和普遍人事  的政策。通過(guò)這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權力。

8120原則

第三張表格就是公司的8120原則,就是我們管人的一張表格。什么意思?我們認為一個(gè)管理人員較佳的管理數是8到12個(gè)人,讓他能夠有足夠的時(shí)間思考戰略, 同時(shí)也不會(huì )很清閑。我們看到很多公司都是一個(gè)人管理兩個(gè)人的結構,在京東公司不允許。如果出現這種情況怎么辦?合并上面的A,變成一個(gè)團隊。每個(gè)管理人員 管理的下屬不能低于八個(gè)人,低于的話(huà)合并。原則上不超過(guò)十二個(gè)人,就不允許拆分業(yè)務(wù)。如果說(shuō)我的一個(gè)副總裁管了九個(gè)總監,公司只有一個(gè)副總裁,不可能有兩 個(gè)。一個(gè)副總裁管了十二、十三或者十五,超過(guò)十二個(gè)之后公司可以考慮設立第二個(gè)副總裁。

20是什么意思?對公司最低層的管理人員,我們要求每個(gè)主管管理人員不低于20個(gè)。為什么呢?基層員工業(yè)務(wù)比較單一,我們要求不低于20人,我們有的時(shí)候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事,官太多,人太少。

2N原則

最后一個(gè)原則是2N原則,兩件事情在公司是不可以做的,所有加入集團公司的,過(guò)去有很多工作經(jīng)歷。每個(gè)人最多只允許帶原單位的一個(gè)人過(guò)來(lái),如果帶人多怎么 辦?也歡迎,去別的部門(mén)。在你的部門(mén)最多只允許帶一個(gè)人,公司原則上不歡迎任何一個(gè)管理人員帶原單位的人過(guò)來(lái),公司是鼓勵你一個(gè)人來(lái)。很多公司是一個(gè)部門(mén)  來(lái)一個(gè)頭,帶了很多原部門(mén)的人。等這個(gè)頭走的時(shí)候,發(fā)現這些人都走了。這樣是非?？膳碌?走的時(shí)候損失也很大,我們不可以。

第二個(gè)不可以的是,所有管理人員給你一年的時(shí)間,找到可以替代你的公司認可的人員,如果找不到的話(huà),第二年新的業(yè)務(wù)也不會(huì )給你,加薪也不會(huì )給你。如果兩年之內還是找不到,你不能隨便指一個(gè)人,我們還要調查。如果找不到的話(huà),公司請你走,必須離職。

先進(jìn)個(gè)原則是避免公司幫派情緒產(chǎn)生,第二個(gè)是確保公司必須有人員備份,不會(huì )因為一個(gè)高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。很多人說(shuō)我有替補人員也害怕,很容易被替代。  但是在京東公司我沒(méi)有說(shuō)誰(shuí)是絕對安全的,我都不是。如果說(shuō)這家公司業(yè)績(jì)非常糟糕的話(huà),我是有股票言語(yǔ)權的,但是我沒(méi)有非要做這個(gè)公司的CEO,每個(gè)人要為 公司考慮。

所以說(shuō)上述說(shuō)的這四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當然,每個(gè)公司都不一樣,所有的行業(yè)都不一樣,以上是僅僅針對我們京東過(guò)去十幾年用的幾張 表格。比如說(shuō)純技術(shù)公司,適當加以改造。但是不管怎么說(shuō),我們創(chuàng )業(yè)公司管人是最難的最重要的事情。如果說(shuō)一家公司失敗了絕對不是因為錢(qián)的問(wèn)題,是團隊出了 問(wèn)題。公司成功和失敗永遠是團隊的問(wèn)題,如果說(shuō)哪個(gè)出了問(wèn)題,我們從來(lái)不想競爭激烈、政策因素、市場(chǎng)因素,我們就找人的原因,業(yè)績(jì)不行就是團隊出了問(wèn)題。